H7-1 Veränderungen umsetzen

Silke Michalk, Marina Ney

Plötzlich sollen (neue) Aufgaben in neue Abläufe eingefügt werden (z.B. bei der Einführung des Neuen Strukturmodells) oder es verändern sich Arbeitszeiten (z.B. bei der Anpassung der Betreuungszeiten an den Tagesablauf der Bewohnerinnen und Bewohner). Veränderungen können unterschiedlich tief und weit greifen. Mitarbeitende können sich dann positiv gefördert sehen, wenn z.B. ihre bislang ungenutzten Potenziale nachgefragt werden oder sich Qualifizierungsmöglichkeiten bieten. Haben sie für ihre Leistungen bislang allerdings wenig Aufmerksamkeit bekommen oder misst man ihren Aufgaben eine geringere Bedeutung bei, können sie sich auch in Frage gestellt fühlen. Arbeitszeitänderungen zum Beispiel haben möglicherweise über den Arbeitsbereich hinaus im Hinblick auf das Privatleben weitergehende Konsequenzen.

Wie Veränderungen angenommen und umgesetzt werden, das bestimmen Faktoren, die auf individuell-persönlicher und organisatorischer Ebene liegen (vgl. Innenkreis der Abbildung H7.1).

Die Veränderungsfähigkeit (das Können) und die Veränderungsbereitschaft (das Wollen) sind abhängig von Rahmenbedingungen. Die Rahmenbedingungen bestimmen Anforderungen an Veränderungen (erzeugen also ein Sollen), neben der Orientierung am Pflege- und Betreuungsbedarf der alten Menschen.

Die Rahmenbedingungen wirken komplex und beeinflussen die organisatorische Flexibilität, die erforderlich ist, um sich auf wandelnde Bedarfe einzustellen. Für Einrichtungen bedeutet das, permanent in einem Spannungsverhältnis zu stehen zwischen erstens ihrer eigenen Veränderungsfähigkeit bzw. -bereitschaft und der ihrer Beschäftigten und zweitens zwischen den wachsenden Anforderungen und den bestehenden Rahmenbedingungen. Solche Spannungsverhältnisse bringen Widersprüche mit sich. Widersprüche sind jedoch oft der Ausgangspunkt für Innovationen. Die hohe Intensität von Innovationen gilt es für das Beschäftigungsfeld der Altenpflege nach innen und außen zu betonen und Voraussetzungen zu deren Umsetzung zu sichern. Das ist gerade angesichts des Problembewusstseins der Öffentlichkeit rund um die Altenpflege wichtig.

Obwohl wir uns an dieser Stelle auf Faktoren für Verbesserungen konzentrieren werden, die auf den oben genannten einrichtungsinternen Ebenen liegen bzw. von den Einrichtungen weitestgehend selbst entwickelt werden, muss deutlich bleiben, wie die Gesamtverantwortung bei der zukünftigen Gestaltung der stationären Altenpflege verteilt ist und wie groß bzw. wie weit bemessen der Gestaltungsspielraum von Einrichtungen angesichts der Komplexität von Verbesserungsfaktoren ist.

An dieser Stelle werden zwei Ausgangspunkte für das Umsetzen von Veränderungen formuliert, wobei dem zweiten Punkt bei der weiteren Diskussion einzelner Faktoren mehr Aufmerksamkeit zukommen soll:

  1. Wenn es um die Leistungsfähigkeit und die Ressourcen von Einrichtungen und ihrer Mitarbeiterschaft für Veränderung und Verbesserung geht, sollten die Maßstäbe zur Beurteilung derselben mit in das Blickfeld kommen; ebenso die Art und Weise, wie diese Maßstäbe im Interesse von kontinuierlichen Verbesserungen angelegt und vermittelt werden.
  2. Führungskräfte, insbesondere auf der mittleren Ebene von Unternehmen der vollstationären Altenpflege, brauchen praxistaugliches Know-how, Überzeugungskraft und Mut, um Instrumente des Veränderungsmanagements anzuwenden. Dazu gehören die professionelle Positionierung gegenüber dem Umfang und dem stetigen Anwachsen der Anforderungen im Interesse der Pflegebedürftigen und dem Erhalt der Arbeitsbewältigungsfähigkeit der Mitarbeiterschaft.

Im Folgenden erläutern wir kurz einzelne Faktoren, ohne Anspruch auf Vollständigkeit zu erheben. Die spezifische Situation einer Einrichtung, das gewachsene Verhältnis zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen sowie die etablierte Kultur des Lernens, das sogenannte Organisationslernen, entscheiden über die Wirkung der ausgewählten Faktoren (Faktoren der situativen Ermöglichung von Veränderungen).

1. Zur Veränderungsfähigkeit und Veränderungsbereitschaft der Mitarbeitenden

Die Personalentwicklung befasst sich in ihrem traditionellen Schwerpunkt mit der Veränderungsfähigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über Ausbildung, Einarbeitung sowie Fort- und Weiterbildung. (Dies war Gegenstand vor allem der Kapitel H3-2, Kapitel H4-2 und Kapitel H5-1)

In anderen Kapiteln (siehe Kapitel H4-3, Kapitel H7-2 und Kapitel H5-2) haben wir primär die Ausgestaltung und Umsetzung von Qualifizierungen betrachtet. Deshalb werden wir an dieser Stelle dazu keine Ausführungen machen.

Ausgewählte Formen der direkten Partizipation von Mitarbeitenden

Die Beschäftigten kennen ihren Arbeitsplatz am besten und sie sind es, die Veränderungen umsetzen müssen. Ziel muss es also sein, sie bereits bei der Planung angemessen einzubinden, um dadurch eine höhere Bereitschaft und Akzeptanz zu erzeugen. Was jemand selbst mitgestaltet und mitentschieden hat, wird gerne auch selbst (intrinsisch motiviert) vorangetrieben.

Die Basis der Mitarbeiterbeteiligung ist Information und Kommunikation. Entsprechende Anforderungen und Formen, die in der Verantwortung der Einrichtung liegen, stellen wir weiter unten im Rahmen der Veränderungsfähigkeit der Einrichtung dar.

Im Folgenden werden nur Maßnahmen der direkten Beteiligung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beschrieben. Sie werden aktiv in Veränderungsprozesse eingebunden, indem ihre Fragen, Ideen und Meinungen in verschiedener Form abgerufen, aufgenommen und geprüft werden und eine Rückkopplung dazu erfolgt.

  • Schriftliche Befragungen (ein Beispiel siehe Arbeitshilfe AH7-1.1) sind eine Möglichkeit, um anonym Meinungen abzufragen. Die Ergebnisse müssen ausgewertet werden, um in Bezug auf die Schlussfolgerungen Maßnahmen ergreifen zu können. Für die Auswertungen muss eine Person oder eine Gruppe (z.B. eine Projektgruppe) zuständig sein. Es ist wichtig, den Beschäftigten eine Rückmeldung zu den Befragungsergebnissen zu geben und dazulegen, welche Maßnahmen ergriffen werden und warum. Ein Feedback zu Befragungen ist unbedingt erforderlich, denn es hilft, die Sinnzusammenhänge zu verstehen. Schließlich hat die Befragung den Beschäftigten Zeit und Reflexionsarbeit abverlangt.
  • Im Rahmen eines World-Cafés können Fragen und Aufgaben besprochen und Vorschläge notiert werden, die angesichts der bevorstehenden Veränderung erkannt wurden. Lösungswege werden auf Augenhöhe entwickelt. (Arbeitshilfe AH7-1.2, Arbeitshilfe AH7-1.3) Auch diese Form des Einbeziehens ist nur dann sinnvoll, wenn danach zu erkennen ist, dass die Vorschläge geprüft werden und erklärt wird, warum Ideen aufgenommen werden oder nicht oder warum sie unter den jetzigen Gegebenheiten noch nicht umsetzbar sind.
  • Projektgruppen (Arbeitshilfe AH7-1.4) sollten gemischt zusammengestellt werden bzw. sich zusammenfinden können, so dass sowohl Befürworter des Vorhabens als auch solche Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen einbezogen sind, die begründete Zweifel haben. Die zukünftigen Anforderungen an die Einrichtungen der vollstationären Altenpflege, insbesondere die, die sich aus der Bewohnerstruktur ergeben, erfordern in der Regel die Vertretung aller Berufsgruppen.
  • Welchen Namen sich die Gruppe der Beschäftigten geben möchte, die sich eines bestimmten Vorhabens annehmen will, hängt von der Kultur der Einrichtung ab und kann besonders motivierend und sinnstiftend wirken.

Die Intensität, mit der sich Mitarbeitende an Veränderungen beteiligen, hängt von ihren Kapazitäten ab und von den Ressourcen, die die Einrichtung einsetzen kann.

Wandlungsbereitschaft und Leistung

Die Wandlungsbereitschaft bleibt während des Veränderungsprozesses nicht konstant. Das sollte im Vorfeld berücksichtigt werden. Neue Verfahrensweisen erfordern das Durchbrechen gewohnter Muster. Gerade die Handlungen, die in der Regel leicht von der Hand gingen, auch wenn man sich der Verbesserungswürdigkeit ab und an bewusst war, erfordern in der Veränderung mehr Anstrengung und erhöhte Aufmerksamkeit. Müssen also gewohnte Muster durchbrochen werden, achtet man auch stärker darauf, ob sich das Neue bewährt und ist aufmerksamer für Schwächen und Fehler, die sich ergeben. Ergeben sich Schwierigkeiten, sinkt die Leistungsbereitschaft, die Leistungskurve fällt und damit nimmt die Bereitschaft ab, weiter am Neuen festzuhalten, nachzubessern oder erneut zu prüfen.

Weiter unten in diesem Beitrag wird erläutert, wie über eine Fehlerkultur, die Sicherung kleiner Fortschritte und gute Führung darauf hingewirkt werden kann, dass die Bereitschaft, die neuen Aufgaben wahrzunehmen, erhalten bleibt.

Wandlungsbereitschaft, Motive und Commitment

Ein für den Arbeitsprozess ausschlaggebendes Motiv von Mitarbeitenden ist der Wille, kompetent zu sein und zu bleiben, also zu lernen. Damit erklären sich die oben genannte Bedeutung von angemessenen Qualifizierungsangeboten sowie die Möglichkeit, die eigene Beschäftigungsfähigkeit selbst aktiv mit zu entwickeln.

Eng mit dem Kompetenzmotiv ist das Leistungsmotiv verbunden. Beide unterstützen die Wandlungsbereitschaft (Ziegengeist et al. 2014). Für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter muss daher zu erkennen sein, wie sich ihre Kompetenzen unter der geplanten Veränderung entwickeln können und welche Leistungsmöglichkeiten sich für sie neu erschließen bzw. welche Leistungsanforderungen sich neu stellen werden. Die Personalentwicklung hat die Aufgabe, dafür zur sorgen, dass Mitarbeitende vor allem über berufliche Weiterbildungen und Lernen im Prozess der Arbeit (siehe Kapitel H5-1) auch für die Zukunft leistungsfähig und damit beschäftigungsfähig bleiben.

Für die Mitarbeiterschaft in der stationären Altenpflege ist dem Statusmotiv besondere Bedeutung beizumessen. Pflegefachkräfte haben im hausinternen Vergleich einen zunehmend hohen Status. Wir haben an anderer Stelle (siehe Kapitel H4-2 und Kapitel H5-2) auf die Andersartigkeit aber Gleichwertigkeit der spezifischen Leistungen der anderen Berufsgruppen in der vollstationären Pflege verwiesen. Verantwortung und Steuerungskompetenz werden mit Status verbunden, wobei aber „der Wert“ von Personen mit Status vor allem darin zu sehen ist, den Status nicht nur zu besitzen, sondern diesem entsprechend zu handeln, und zwar so, dass die Motivation und das Commitment von anderen Berufsgruppen unterstützt werden. Dies wiederum setzt Führungsfähigkeiten voraus, die Pflegefachkräfte brauchen, um z.B. die Aufgaben der Berufsgruppen im Pflege- und Betreuungsprozess abzustimmen und ihr Handeln zu koordinieren. (siehe Kapitel H5-2)

Nicht zuletzt können geeignete und nach Möglichkeit individuelle Anreize die Wandlungsbereitschaft unterstützen. Dazu gehören vor allem die Anerkennung von Veränderungsarbeit im Team und von Führungskräften.

2. Zur Veränderungsfähigkeit und Veränderungsbereitschaft der Einrichtungen

Veränderungsfreundliche Organisationsstruktur für Partizipation

„Die Organisationsstruktur wird […] als Instrument der Verhaltenssteuerung gesehen, d.h. sie schreibt in Form von Vorgaben und Erwartungen den Organisationsmitgliedern bestimmte Verhaltensweisen vor, die schließlich für die Zielerreichung der Organisation und ihr Bestehen maßgeblich sind.“ 

(Thommen 2002, S. 222-223)

Streben Sie ein doppeltes „Fit“ an:

In der Konsequenz bedeutet das für die stationäre Altenpflege:

  1. Mitarbeitende sind zunehmend in Netzwerken, weniger in hierarchisch funktionalen Strukturen einzubinden.
    • Fördern Sie Strukturen für Teamarbeit, übertragen Sie den Teams eine Teilverantwortung und geben Sie Gestaltungsspielräume, in denen Mitarbeitende lernen können, sich und die Einrichtung nach vorn zu bringen. Setzen Sie auf einfache Zusammenarbeit bei flacher Hierarchie! Die interprofessionelle Kooperation wäre ein Schritt in diese Richtung, ebenso die arbeitsbegleitenden Lernformen. (siehe Kapitel H5-1 und Kapitel H5-2)
    • Viele Einrichtungen haben Arbeitsgruppen für das Vorschlagswesen zu bestimmten Themen etabliert und im Qualitätsmanagement verankert. 
    • Überlegen Sie, ob Sie diese thematisch festgelegten Gruppen nicht auflösen können zugunsten von flexibel zusammengesetzten Gruppen, die situativ, bedarfsgerecht und zeitlich überschaubar an definierten Projekten arbeiten möchten („temporäre Teams“). Sie ermöglichen eine potenziell leichtere und vom zeitlichen Einsatz her zumutbare Beteiligung. Bleiben die Arbeitsgruppen über längere Zeit thematisch gebunden, dann versickert das anfänglich bestehende Engagement häufig.
  2. Zudem kann die Veränderungsfähigkeit gefördert werden, indem mit den einzelnen Aufgabenprofilen im Skill- und Grade-Mix mehr gearbeitet wird, um sie zu entwickeln und auf der Horizontalen als ein Kontinuum versteht.
    Damit werden selbstverständlich die gegenwärtigen beruferechtlichen Regelungen (vgl. die oben kurz kommentierten Rahmenbedingungen) berührt und damit die Gesamtverantwortung für Veränderungen in der stationären Altenpflege, die über die Einzeleinrichtung hinausweist. Ein umfassenderes Verständnis für den Gesamtbedarf des Pflegebedürftigen und die Ziele der Einrichtung ist genauso erforderlich, wie das richtige Verständnis für die Zusammenarbeit der Berufsgruppen an Schnittstellen.
    • Reichern Sie Stellenanforderungen und Qualifikationsprofile mit Kompetenzen für die Entwicklung von Pflege- und Betreuungsteams an, um die eigene berufliche Entwicklung und die Beteiligung an Verbesserungen zu unterstützen.

Unternehmenskultur

In den Werten und Normen eines Unternehmens liegen die Wurzeln für die Veränderungsbereitschaft. Verantwortungsübernahme, Offenheit für Umweltveränderungen und Leistungsorientierung gehören zu den Werten, die Veränderungsbereitschaft ausdrücken. Das Beispiel der Führungskräfte wirkt in diesem Zusammenhang modellbildend.

Bedarfsentwicklungen und Bedürfnisveränderungen von Bewohnerrinnen und Bewohnern werden von professionell arbeitenden Beschäftigten hochsensibel wahrgenommen und als Anlass von Veränderungen bewertet.

Unternehmen, die offen für Veränderungen sind, haben eine eher außenorientierte Kultur, setzen auf Verständigung über ihre eigenen Grenzen hinaus.

Die Kultur des Unternehmens wird auch von den nicht direkt sichtbaren Werten der Mitarbeiterschaft getragen, von ihren Einstellungen und Erfahrungen gegenüber Veränderungen. Speziell an sie gerichtete Angebote, die es ermöglichen, sich mit den eigenen Werten und Motiven auseinanderzusetzen, können ihre Haltung gegenüber Veränderungen beeinflussen. (siehe Kapitel H5-1)

Zu Veränderungen nicht nur informieren, sondern kommunizieren

Auf Grund der vielfältigen Aufgaben, die Pflegefachkräfte erfüllen, ist es oft schwierig, die Zeit und Ressourcen zu finden, eine für alle ideale Kommunikation umzusetzen.

Maßnahmen zur Veränderung müssen geplant und gut kommuniziert werden, insbesondere wenn sie nicht aus der Mitarbeiterschaft selbst kommen, das bedeutet:

  • Informieren Sie ausreichend früh und wiederholt.
  • Kommunizieren Sie auf verschiedene Weise und mit Hilfe verschiedener Medien. Aushänge oder Mitarbeitervollversammlungen reichen nicht aus, da letztere wenig Gelegenheit für Fragen bieten.
  • Bereiten Sie die Informationen spezifisch für die Adressaten auf. In einem Grade-Mix müssen die Mitarbeitenden aller Qualifikationslevel die Bedeutung des Vorhabens für ihren Aufgabenbereich erfassen können.
  • Informieren Sie Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sowohl einzeln als auch in möglichst homogenen Gruppen, da einzelne Berufs- oder Altersgruppen in ähnlicher Art betroffen sein können und über den Austausch untereinander Unsicherheiten reduzieren können.
  • Kommunizieren Sie die Veränderungsvision gekonnt! Überlegen Sie nicht nur die Inhalte, sondern auch, welche Vorstellungen und emotionalen Komponenten das Vorhaben bei der Mitarbeiterschaft hervorbringen kann. An die Bedarfe und Bedürfnisse der einzelnen Bewohnerinnen und Bewohner anzuknüpfen ist richtig, da die Sinnhaftigkeit der Tätigkeit angesprochen wird. Gleichzeitig wird die Veränderung, die als zusätzliche Belastung wahrgenommen wird, möglicherweise als ein Widerspruch begriffen, da die eigenen Grenzen von Flexibilität und Belastbarkeit erreicht zu sein scheinen. Deshalb ist einerseits zu besprechen, was passieren kann, wenn die Veränderung nicht erfolgt und andererseits, welche Vorteile sie für die Beteiligten verspricht.
  • Sprechen Sie nicht von einer „Kulturveränderung“ (Fröhlich 2014), auch wenn Sie denken, dass es diese braucht. Sprechen Sie besser von der neuen Art, zusammenzuarbeiten, da der Begriff „Kultur“ abstrakt wirkt und die Mitarbeiterschaft, die mit der Bewältigung konkreter Anforderungen beansprucht ist, abschreckt.
  • Ihre Fähigkeit zur Kommunikation beeinflusst direkt die Veränderungsbereitschaft, die Motivation und den Einsatz Ihrer Mitarbeiterschaft, wenn es darum geht, das Vorhaben umzusetzen. Allerdings besteht für die Mitarbeitenden auch eine Informationspflicht bezogen auf Gegebenheiten im eigenen Arbeitsbereich, die jedoch voraussetzt, dass Informationen, wie oben kommentiert, auch verständlich aufbereitet sein müssen.
    • Erstellen Sie ein Kommunikationskonzept und setzen Sie zieladäquate Instrumente auf mehreren Wegen ein: Aufwärts- und Abwärtskommunikation sowie den Dialog!

Fehlerkultur

„Scheitern“ (Alexy et al. 2014) auf dem Weg zu Neuem darf nicht ausgeschlossen werden. Veränderungen ersticken im Keim, wenn der Eindruck entsteht, dass Vorreiter unter Druck gesetzt werden, wenn sie auf Widerstände treffen oder ihr Einsatz nicht (sofort) zu den gewünschten Ergebnissen führt.

Scheitern ist bei Veränderungen in der stationären Altenhilfe schon allein komplexitätsbedingt möglich. Die Wirkung bestimmter Innovationen lässt sich nicht umfassend vorhersagen, weil es Menschen sind, die sie umsetzen (Beschäftigte) und die sie erreichen sollen (Pflegebedürftige).

Die Kontroll- und Aufsichtsinstanzen müssen professionell arbeiten und dabei sensibel vorgehen. Das bedeutet, einen Spagat zu leisten zwischen der Sicherung von Leistungsqualität und den notwendigen Bedingungen und Erprobungsphasen, die Veränderungsprozesse brauchen, um die Qualität weiter zu verbessern. Die Expertise externer Beratung kann hier eine Brücke bauen.

Von einem „Scheitern“ im eben skizzierten Sinn lässt sich nicht sprechen, wenn bislang fehlerhafte oder unvollständige Prozesse verdeckt bleiben, Routinen überschätzt bzw. nicht reflektiert werden oder den Mitarbeitenden nicht die benötigten Fähigkeiten, Qualifikationen oder Arbeitsbedingungen zur Verfügung gestellt werden, um die Anforderung anzunehmen bzw. neue Vorgehensweisen verantwortungsvoll auszuprobieren.

Eine Fehlerkultur soll den Rahmen für Veränderungen schaffen, die auf pflegefachlich fundierten Annahmen beruhen sowie auf einer Analyse der Bedingungen und der Umwelt der Einrichtung.

Angesichts der fortlaufend zu leistenden Qualität von Pflege und Betreuung müssen Veränderungsvorhaben realistisch bemessen sein. Scheitern im Erfahrungslernen muss im Kleinen erlaubt sein. Die Angst vor dem Versagen würde Mitarbeitende und in der Konsequenz die Einrichtung als Ganzes davon abhalten, ergebnisoffen zu agieren. Somit beeinflusst die Fehlerkultur direkt die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiterschaft.

Kleine Fortschritte deutlich machen und stabilisieren

Kleine überschaubare und gut geplante „Projekte“ sind gut geeignet, um kleinschrittig, aber spürbar für alle Beteiligten Erfolg zu bringen. Machen Sie Erfolge sichtbar, seien diese auch noch so klein. Das ist wichtig, um entsprechende Erfahrungen mit Veränderungen festzuhalten und das Durchhaltevermögen für weitere Schritte zu fördern.

  • Stabilisieren Sie das Erreichte! Stimmen Sie in Gesprächen mit einzelnen Teams die sozialen, organisatorischen und strukturellen Rahmenbedingungen so ab, dass das Erreichte stabilisiert und erhalten werden kann! Fragen Sie nach den Vorteilen, die entstanden sind, ebenso nach den notwendigen Korrekturen. 
  • Sorgen Sie dafür, dass das Erreichte nicht versandet. Werden die neuen Verfahrensweisen nicht von entsprechenden Bedingungen in der Einrichtung getragen, halten möglicherweise die alten Verfahrensweisen und Handlungsmuster durch die Hintertür wieder Einzug.

Beispiel

Kutschke benennt Anforderungen, die sich mit der Einführung des Neuen Strukturmodells und dem (neuen) Pflegebedürftigkeitsbegriff des PSG II für die stationären Einrichtungen stellen (Kutschke 2017). (siehe Kapitel H7-2 und Kapitel H5-2) Er weist darauf hin, wie fragil die Neuausrichtung in der Praxis noch sei. Spezifische Kommunikationsformen und die soziale Integration, z.B. psychisch erkrankter alter Menschen, müssten sich in der praktischen Pflege nun niederschlagen. Das bedeute auch, dass andere Berufsgruppen, wie Betreuungskräfte und Sozialdienste, ihre Angebote überdenken und gegebenenfalls anpassen müssten (ebd. S. 27). Eine schrittweise Verstärkung der koordinierenden Aufgaben der Pflegefachkräfte ist erforderlich und muss sich in der Tagesstruktur der alt gewordenen Menschen abbilden. Schnittstellen und Abläufe in innerhalb der Einrichtungen sind besser zu koordinieren. Verbindungen zu gerontopsychiatrischen Diensten und anderen Facheinrichtungen außerhalb der Einrichtung, die zwar schon bisher notwendig waren, müssen professioneller genutzt und ausgebaut werden.

Die Altenpflegeeinrichtungen erfährt eine Erweiterung ihrer Aufgaben.

Führungs- oder Fachkräften in einer Einrichtung ist bekannt, dass Veränderungen Zeitpuffer brauchen, die allerdings schwierig aufzubringen sind. Einrichtungen sollten daher in ihrem Qualitätsmanagement Arbeitsformen beschreiben und festhalten, die in Veränderungsprozessen kontinuierlich steuern helfen und dem Lernen der Beschäftigten nah am Arbeitsprozess eine Struktur geben. (siehe Kapitel H5-1)

  • Kontrollieren Sie die Veränderungen fortlaufend, z.B. über Befragungen der Mitarbeitenden. Geben Sie Feedback während des laufenden Prozesses zum Entwicklungsstand, zu Justierungen von Zielen oder Bedingungen, die vorgenommen wurden, und – „bleiben Sie dran“!

Führung¹

Die Rolle der Führungskräfte aller Ebenen in Veränderungsprozessen wurde bereits an verschiedenen Stellen dieses Heftes deutlich.

Viele Führungskräfte haben hervorragende Fachkompetenzen, allerdings wünschen sie sich mehr Wissen und Fähigkeiten zur Führung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und von Teams.

Im Folgenden kann es nicht um vollständige Anforderungen an Führungskompetenzen gehen. Wir stellen einige Fähigkeiten heraus, die in Veränderungsprozessen besonders erwartet werden.

Sieben Punkte für gute Führung in Veränderungsprozessen

  1. Wichtig ist die traditionelle Fähigkeit der Führungskraft zur Fürsorge, die Fähigkeit, Sicherheit zu geben und Mitarbeitenden auch persönlich den Rücken zu stärken.
  2. Erwartet wird, dass die Führungskraft plausibel macht, dass auch von ihr das Vorhaben gewünscht und gefördert wird. Seien Sie auch hinsichtlich der kritischen Faktoren und störenden Einflüsse ehrlich, die Sie für den Veränderungsprozess sehen.
  3. Stärken Sie Ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, indem Sie deren gute bisherige Leistungen würdigen und arbeiten Sie heraus, welche wertvollen Dinge und Erfahrungen auch mit der bevorstehenden Veränderung erhalten bleiben und weiter genutzt werden.
  4. Das Vertrauen in die Aussagen der Führungskraft muss bereits bestehen, damit Freude an neuen Ideen und echte Bereitschaft in der Mitarbeiterschaft aufkommen. Zeigen Sie den Mitarbeitenden auch Ihr Vertrauen in ihre Fähigkeiten und sprechen Sie ihre Potenziale deutlich an!
  5. Die Führungskraft muss für Transparenz zwischen den einzelnen Bereichen der Einrichtung sorgen. Veränderungen, die zunächst in einem (Wohn-) Bereich erprobt werden, werden von Mitarbeitern anderer Bereiche in der Regel aufmerksam verfolgt.
  6. Als gute Führungskraft vernetzen Sie Ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, da die meisten neuen Anforderungen komplexes Wissen erfordern und Wissen verteilt vorliegt.
  7. Führungskräfte sollen gleichzeitig Veränderungen gut managen und nach Möglichkeit Vorbild im Prozess sein. Sie sorgen für interne Kooperationsstrukturen und scheuen sich nicht, externe Expertise an ihre und die Seite ihrer Mitarbeiterschaft zu stellen.

In der stationären Pflege sollte die Führungskraft beachten, dass auch der Bewohnerrat angemessen Beachtung findet. Damit ist zwar eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung dafür gegeben, dass alle Bewohnerinnen und Bewohner auf die Veränderungen angemessen vorbereitet und begleitet werden. Umstellungen im Arbeitsalltag tangieren die Tagesstruktur. Bei zunehmenden kognitiven und psychischen Beeinträchtigungen der Bewohnerschaft erhalten diese Aufgaben größeren Wert als es bislang bereits der Fall war. Die Führungskraft muss ihren Mitarbeitenden Raum für entsprechende Überlegungen geben.

Gute Führung in Veränderungsprozessen bedeutet auch, den Horizont der Einrichtung zu erweitern, sich mit externen Partnern zu vernetzen oder die Anforderungen an Veränderungen sowie die Umsetzungsbedingungen vor Ort mit den involvierten Akteuren zu beraten.

Mitunter kann ein Interim Management die geeignete Ergänzung zur eigenen Veränderungsarbeit sein, fehlende spezifische Expertise ersetzen und für Entlastung in den eigenen Reihen über den begrenzten Zeitraum der massiven Veränderungen sorgen. Ein einschlägig qualifiziertes und im Beschäftigungsfeld der vollstationären Pflege möglichst erfahrenes Interim Management kann in jedem Fall professionelle Projektarbeit leisten und ist in der Lage, mit der Mitarbeiterschaft zusammen und vor Ort zu arbeiten. Während das Interim Management in verschiedenen Branchen gerade in kritischen Phasen der Unternehmensentwicklung genutzt wird, wäre ein entsprechender Pool von Experteninnen und Experten für Unternehmen der stationären Pflege noch zu schaffen. Das kann nur in breit angelegter Verantwortung für die Zukunft der vollstationären Angebote geleistet werden. Möglicherweise bilden erfahrene, kompetente und auch akademisch qualifizierte Pflegekräfte im Managementbereich eine zukünftige Ressource.

Ergänzen Sie die Checkliste zur Gestaltung von Veränderungsprozessen, die Sie in den Arbeitshilfen finden (Arbeitshilfe AH7-1.7), mit den Erfahrungen Ihrer eigenen guten Praxis.

Ihre Praxis entscheidet über die Entwicklungen in Ihrer Einrichtung und die Lebensqualität, die pflegebedürftige Menschen für ihren Alltag darin finden. 

Literatur

Alexy, Nicole; Phillipp Schaller, Hans A. Wüthrich (2014): Scheitern im
Experiment, In: ZfO Zeitschrift Führung + Organisation 5/2014 (83. Jg.), S. 284-290

Baumgartner, Marc (2006): Gestaltung gemeinsamer Organisationswirklichkeit, Heidelberg (Auer)

Fröhlich, Caspar (2014): Kulturentwicklung ist Chefsache, In: ZfO Zeitschrift Führung + Organisation 5/2014 (83. Jg.), S. 348-350

Kutschke, Andreas (2017): „Nicht in alte Muster zurückfallen“, In: Altenpflege 6/2017 (42. Jg.), S.26-28

Schein, Edgar H. (1995): Unternehmenskultur. Ein Handbuch für Führungskräfte, Frankfurt a.M. (Campus)

Thommen, Jean-Paul (2002): Management und Organisation. Konzepte,
Instrumente, Umsetzung, Zürich (Versus)

Ziegengeist, André; Edgar Weber, Norbert Gronau (2014): Wandlungsbereitschaft von Mitarbeitern, In: ZfO Zeitschrift Führung + Organisation 6/2014
(83. Jg.), S. 421-426


Fußnote

1 Wir verweisen an dieser Stelle auf die Ergebnisse eines 2017 abgeschlossenen Projekts im Land Brandenburg, in dem
solche Faktoren der betrieblichen Fachkräftesicherung in der vollstationären Pflege erhoben wurden, die durch Leitungstätigkeit gestaltbar sind.


Updated on 16. September 2019

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