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H5-2 Interprofessionelle Zusammenarbeit koordinieren und ausbauen

Marina Ney mit einem Beitrag von Holger Thomas zur Teambindung

1. Handlungsbedarf

Die Bewohner und Bewohnerinnen sollen die Hilfen und Angebote einer Einrichtung als harmonisches Ganzes erleben. Es trägt zum persönlichen Wohlbefinden der Bewohnerschaft bei, dass sich mehrere Personen abgestimmt um sie kümmern. Die Tagesstruktur enthält geplante Situationen, die die Aufgabenfelder verschiedener Berufsgruppen betreffen, wie z.B. das Einnehmen der Mahlzeiten. Daneben gibt es anlassbezogene Situationen, die eine Hand-in-Hand-Arbeit erfordern.

Während des Projekts „Anforderungen an Pflegefachkräfte – Entwicklung innovativer Personaleinsatz- und Personalentwicklungskonzepte“ wurden wiederkehrende Tätigkeiten der Mitarbeitenden verschiedener Berufsgruppen an Schnittstellen erfasst. Tätigkeiten, die nicht zum Kern des eigenen Berufsprofils gehören, wurden von den Mitarbeitenden selbst ambivalent bewertet. Zum einen „hilft man sich doch unter Kollegen, wenn es dick kommt“ und zum anderen „will man ja die dringenden eigenen Aufgaben gut erledigen“. Deutlich wird einerseits der Wunsch nach Teambindung, andererseits die Forderung, für eigene Aufgaben die notwendige Zeit und Struktur zu haben.

Schnittstellen in den Aufgabenbereichen im Skill-Mix sind in den Stellen- und Tätigkeitsbeschreibungen weder umfassend noch konkret genug erfassbar. Also müssen sie zum Thema im laufenden Prozess gemacht werden, um den Abstimmungsbedarf zu bewältigen.

In der Praxis ergeben sich Schnittstellen zwischen den Aufgabenbereichen der Helfer- und Assistenzberufe. Häufig besteht ein Nachholebedarf bei der Verbesserung der Integration der Betreuung in das Gesamtangebot. Der Bedarf ist vermutlich durch eine schrittweise „Addition“ von Betreuungskräften in der stationären Altenpflege entstanden. Weitere Schnittstellen bestehen zwischen Pflegehilfskräften, Betreuungskräften und hauswirtschaftlichen Tätigkeiten. Wir sprechen hier absichtlich von Tätigkeiten, da in der stationären Altenpflege mitunter ein Trend zum Outsourcen hauswirtschaftlicher Aufgaben besteht.

Es wäre zu kurz gedacht, es den Pflegefachkräften im laufenden Arbeitsprozess zu überlassen, im Skill- und Grade-Mix geschickt zu navigieren, um Personalkapazität effizient zu nutzen. Richtig ist, dass Pflegefachkräfte ihr Team kompetent anleiten können sollen. Angesichts der Personalsituation muss es aber gleichzeitig darum gehen, die Professionen der Assistenzberufe besser zu qualifizieren und damit zu stärken, um Fachkräfte im laufenden Arbeitsprozess durch informelle Nachqualifizierungen nicht überzustrapazieren. Pflegefachkräfte sind keine unerschöpflichen Quellen für Jobenlargement und Jobenrichment. Diese Instrumente müssen auch bei der Entwicklung der Assistenzberufe angewendet werden dürfen.

2. Ziele

Im Arbeitsprozess stehen Strukturen und Abläufe zur Verfügung, die es Pflegefachkräften erlauben, Maßnahmen und Angebote für die Bewohnerin oder den Bewohner unter ihrer Leitung und in interprofessioneller Zusammenarbeit zu planen, umzusetzen und kontinuierlich zu verbessern. Entlasten Sie Pflegefachkräfte auch, in dem Sie ihre „Helfer“ stärken.

Pflegefachkräfte steuern Teams, in denen unterschiedliche berufliche Identitäten und Qualifikationsniveaus zusammentreffen. Sie brauchen zusätzlich zu ihren pflegefachlichen Fähigkeiten Führungs- und insbesondere Gesprächsführungskompetenzen. Es geht insbesondere um die Förderung derjenigen Fachkräfte, die diese Kompetenzen in ihrer Persönlichkeit verbinden können und wollen.

In einem Team, in das sich ein Mitarbeiter bzw. eine Mitarbeiterin gern einbindet und eingebunden fühlt, lässt sich Arbeitsteilung und Zusammenarbeit leichter ausbauen. Das Ziel heißt Teambindung.

3. Mögliche Vorgehensweisen

Möglichkeiten der Kooperation verbessern, Teambindung stärken!

Für die Pflegefachkraft können die Planung und Evaluation der bewohnerbezogenen Maßnahmen erleichtert werden, wenn ein zeitliches Fenster für ein koordinierendes Einstiegsgespräch in den Pflege- und Betreuungsprozess und für geplante Evaluationsgespräche zur Verfügung steht. Das bedeutet, eine entsprechende Struktur im Qualitätsmanagement zu verankern, die ausweist, dass interprofessionelle Ressourcen bewohnerbezogen erfasst, grundlegend koordiniert und in der Evaluation justiert werden. (Arbeitshilfe AH5-2.1, Arbeitshilfe AH5-2.2, Arbeitshilfe AH5-2.3)

Das Koordinierungsgespräch

  • Das Gespräch hat eine Vorbereitungsphase, um ein solides Datenfundament zu schaffen. Die Vorbereitungen strukturieren das Gespräch und sparen Zeit.
  • Im ersten Schritt nimmt die Fachkraft die Arbeitssituation auf, um dem Bedürfnis ihrer Kollegen und Kolleginnen, aktuelle Anforderungen oder Belastungen mitzuteilen, gleich zu Beginn einen (wenn auch begrenzten) Raum zu geben. Dadurch wird die Wahrscheinlichkeit verringert, dass Mitarbeitende Aufgaben bzw. Maßnahmen für Bewohnerinnen bzw. Bewohner wiederholt in Frage stellen oder den Gesprächsverlauf unterbrechen, weil sie sich in ihrer Belastung nicht verstanden sehen.¹
  • Im zweiten Schritt werden die Informationen, Maßnahmen und Angebote vorgestellt und ausgetauscht, die jeder Kollege bzw. jede Kollegin aus seiner bzw. ihrer Berufsperspektive für den Bewohner oder die Bewohnerin sieht. Damit arbeitet die Fachkraft an einer gemeinsamen Wissensbasis für ihr Team sowie an der Haltung, dass mögliche Leistungen für den einzelnen Bewohner bzw. die einzelne Bewohnerin nicht gleichartig, aber gleichwertig sind.
  • Im dritten Schritt stellt die Fachkraft diejenigen individuellen Leistungen für die Bewohnerin oder den Bewohner heraus, die aus pflegefachlicher Sicht Priorität haben müssen und für die Teamarbeit von Bedeutung sind. Notwendige Schnittstellen werden nachvollziehbar sondiert und koordiniert.
  • Im vierten Schritt wird angesichts der neuen Maßnahmen noch einmal geprüft, ob die entsprechenden Bedingungen für die Umsetzung in den operativen Abläufen gegeben sind. Dadurch wird die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass Maßnahmen auch umgesetzt werden.
  • Das freiwillige Protokoll (Arbeitshilfe AH5-2.4) soll keinen zusätzlichen Dokumentationsaufwand erzeugen. Es ist eine Gedächtnisstütze, um Ergebnisse des Gesprächs für die Ergänzung der Strukturierten Informationssammlung (SIS) und für die Maßnahmenplanung zu verwenden.

Was sind Koordinierungsgespräche nicht?

  • Es sind keine Fallbesprechungen: Fallbesprechungen erfassen einen Bewohner oder eine Bewohnerin in einer konkreten Situation aus Sicht einer oder mehrerer bedeutungszuschreibender Personen. Koordinierungsgespräche sichern eine grundlegende, in jedem Fall interprofessionelle Verständigung zu Maßnahmen in einer abgestimmten Tagesstruktur. Notwendige Bedingungen zur Umsetzung werden einbezogen.
  • Es sind keine Übergabegespräche: Übergabegespräche steuern Abläufe auf der Grundlage des aktuellen Pflege- und Betreuungsbedarfs der Bewohnerin oder des Bewohners und angesichts der aktuellen Arbeitssituation. Allerdings spart eine grundlegende Verständigung zu gemeinsamen Zielen und zu den jeweiligen Rollen an Schnittstellen Zeit und Kraft für den Umgang mit Diskrepanzen im laufenden Betrieb.

Pflegefachkräfte sollen Teams unter dauerhaft hohen Arbeitsanforderungen gut führen, dabei Assistenzkräfte gut (an-) leiten und richtig in das Leistungspaket einfügen. Zu Führungskompetenzen auf Teamebene gehören verschiedene sogenannte weiche Faktoren, die sich nicht einfach und kompakt vermitteln lassen. Hierzu braucht es Erfahrung und Möglichkeiten reflektieren zu können.

Nachwuchskräfte mit entsprechenden Voraussetzungen werden in der Praxis dringend gebraucht und sollen nach Abschluss der Ausbildung möglichst schnell entsprechend einsatzfähig sein. Weiterführend zu unseren Hinweisen an anderer Stelle haben (siehe Kapitel H3-2) wir in Zusammenarbeit mit dem Fachgebiet Pflegedidaktik der BTU Cottbus-Senftenberg sowie einer Pflegepädagogin die weiter oben beschriebenen Koordinierungsgespräche als eine Form genutzt, in der praktischen Ausbildung die Führungs- bzw. Koordinierungsfähigkeit im Team zu üben. Es ist eine Möglichkeit zur Unterstützung Lernender, die aus dreierlei Gründen wichtig ist:

  1. Die Rolle der Lernenden wird im Praxisteam beachtet und Aufgaben der Praxisanleitung werden an einer sinnvollen Stelle geteilt, da jede Fachkraft mit ihrem Team mit dem Schüler oder der Schülerin üben kann. Die Verantwortung des Praxisanleitenden ist unangefochten, er oder sie organisiert die Lernmöglichkeit und bereitet die Schülerin bzw. den Schüler auf das Gespräch vor.
  2. Schülerinnen und Schüler klagen in der Praxis über mangelnde Einbindung in das Team. Da dies eine maßgebliche Komponente der Arbeitszufriedenheit ist, sind Lern- und Praxisaufgaben im Team ein Faktor für das Verbleiben in der Einrichtung. (Arbeitshilfe AH5-1.10)
  3. Die Lernenden bekommen die Chance, die Perspektiven auch der Berufsgruppen kennenzulernen, die nicht in ihrem eigenen Ausbildungs- und zukünftigen Kompetenzprofil verwurzelt sind. Wissen zu diesen anderen professionellen Herangehensweisen ist aber erforderlich, um Mitarbeitende unterschiedlicher Berufsgruppen in einem Team zu koordinieren.

Zu jedem der oben genannten Gesprächsschritte bekommt die Fachkraft Fragen zur Vorbereitung des Gesprächs mit den Lernenden sowie Hinweise und Fragen an die Hand, wie die Lernenden während und nach dem Gespräch aktiviert werden können. (Arbeitshilfe AH6-2.2)

Ein zentraler Faktor für die Arbeitszufriedenheit von Beschäftigten ist die Einbindung in das Team. Dabei muss deutlich werden, dass der individuelle Beitrag für die Gesamtleistung gebraucht und im Team geschätzt wird. Es ist nachgewiesen, dass die Verständigung im Team auch die Arbeitsbelastungen zu regulieren hilft.

Teambindung (Autor: Holger Thomas)

Im ersten Schritt des Koordinierungsgesprächs unter dem Motto „Sich verständigen“ können Konflikte benannt werden oder sie treten von selbst zutage. Das schließt natürlich nicht aus, dass es auch im weiteren Gesprächsverlauf zu Konfliktlagen kommen kann.

Die Fachkraft ist nicht verantwortlich für die Konfliktklärung, muss aber dafür sorgen, dass Konflikte nicht die ganze Sitzung bestimmen oder das Schweigen des Teams nicht zu unzureichenden Sitzungsergebnissen führt. Die moderierende Fachkraft darf nicht dafür verantwortlich gemacht werden, wenn eine Sitzung „schief läuft“. Das gesamte Team ist für das Ergebnis verantwortlich. Es ist eine Hilfe, wenn von der leitenden Fachkraft ein Protokoll zur Sitzung veranlasst wird. Damit erfolgt eine notwendige Fokussierung auf die anstehenden Aufgaben.

Die oben genannten Koordinierungsgespräche erzeugen nicht nur positive Effekte für die Bewältigung der zu erledigenden Aufgaben und die Qualität der Pflege, sondern fördern auch den Zusammenhalt des Teams und dessen Konfliktregulierung. Einflüsse, wie schlechte Rahmenbedingungen, Personalengpässe, länger andauernde Konflikte, mangelnde Wertschätzung sowie die vielfältige Bedürftigkeit der Bewohnerschaft färben auf das Miteinander und die Kommunikations- und Verhaltensmuster des Teams ab. Diese können sich in einer Atmosphäre der Hilflosigkeit, der gegenseitigen Abwertung und des „Wir können eh nichts tun“ und „Es wird sowieso nichts besser“ äußern. Die Struktur der interprofessionellen Gesprächsrunden fängt Konflikte auf, wie sie sich in sachlichen Fragen täglich ergeben können, ohne dass ihnen übermäßig Raum gegeben wird. Es wird Distanz zu eigenen Problemlagen oder zur Bewertung anderer Teammitglieder möglich, wenn der Fokus auf dem Bewohner oder der Bewohnerin liegt. Indem jede Berufsgruppe zu ihrer spezifischen Sichtweise gefragt ist, kommen auch Professionen zur Sprache, die in der Hierarchie der Organisation „weiter unten“ angesiedelt sind. Teammitglieder, die eher Außenseiter oder neu im Team sind oder wenig Beachtung erfahren, werden in den interprofessionellen Runden sichtbar.

Für die Fachkräfte, die interprofessionelle Runden leiten, ist nach der Einführungsphase der Struktur für Koordinierungsgespräche (erste drei Sitzungen) eine Supervision für das Team und/oder ein individuelles Coaching zu empfehlen.

Literatur

Beuting-Lampe, Karin (2011): Ausbilden in der Hauswirtschaft.
Handbuch für die Ausbildungspraxis, Haan-Gruiten (Europa-Lehrmittelverlag)

Köpf, Soja; Birgitta Neumann (2017): Fallbesprechungen zum Umgang mit herausforderndem Verhalten von Menschen mit Demenz. Eine Handreichung zur praxisnahen Einführung in stationären Einrichtungen, Potsdam (Kompetenzzentrum Demenz für das Land Brandenburg)

Leicht-Deobald, Ulrich; Heike Bruch, Jakob Mainert (2015). Team Boundary Management. Wie man Teams vor Überforderung schützt, In. ZfO ‒ Zeitschrift Führung + Organisation, Heft 5/2015, S. 314-318

Loffing, Christian; Dina Loffing (2014): Konfliktgespräche in der Pflege.
So meistern Sie schwierige Situationen in der Praxis, Hannover (Schlütersche)

Reitinger, Elisabeth (2006): Bedürfnismanagement in der stationären Altenhilfe. Systemtheoretische Analyse empirischer Evidenzen, Heidelberg (Carl-Auer)

Riedel, Anette; Sonja Lehmeyer, Astrid Elsbern (2013): Einführung von
ethischen Fallbesprechungen. Ein Konzept für die Pflegepraxis, Lage (Jacobs)

Schrems, Berta (2016): Fallarbeit in der Pflege. Grundlagen, Formen
und Anwendungsbereiche, Wien (Facultas)


Fußnote

1  Mitarbeiterbefragungen, Analysen zur Arbeitssituation und Mitarbeiterbeteiligung im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) sind Grundlage, damit kleinere Nachsteuerungen Sinn haben.


Updated on 18. Juli 2019

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