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H5-1 Hilfen zum Weitergeben, Generieren und Transfer von Wissen

Marina Ney mit Beiträgen von Gabriele Weineck

1. Handlungsbedarf

Die verfügbaren und nutzbaren Erkenntnisse der Fachwissenschaften für die Altenpflege nehmen schnell und umfänglich zu. Sie sind interdisziplinär, folgen den verschiedenen Logiken der Wissenschaftsdisziplinen, sind komplex und anspruchsvoll. Damit wird deren Auswahl, die methodische Aufbereitung und ihr Transfer für das praktische Handeln wichtiger denn je.

Regelungen zu Umfang und/oder Inhalten der Weiterbildung in den Berufegesetzen oder der Strukturqualitätsverordnung beeinflussen die Weiterbildungsaktivitäten von Einrichtungen. Es bestehen mitunter langjährige Kontakte zwischen Trägern der Altenpflege und bestimmten Bildungsanbietern. Regelungen und Angebote stellen Weichen, die aber die spezifischen Ziele der jeweiligen Einrichtung bzw. die notwendigen Qualifikationen ihrer Beschäftigten mitunter nicht schnell genug oder hinreichend genau ansteuern.

Betriebliche Bildungsarbeit ist erforderlich, um Bedarfe zu erfassen und zu decken:

  1. bezogen auf das Anforderungs- und Tätigkeitsprofil der einzelnen Beschäftigten im Vergleich zu ihrer tatsächlichen Leistung und Qualifikation,
  2. bezogen auf das Anforderungs- und Tätigkeitsprofil der Berufsgruppe,
  3. bezogen auf übergreifende Anforderungen, die insbesondere für die Arbeit in (interprofesssionellen) Teams notwendig sind,
  4. bezogen auf Wissen, was unmittelbar im Arbeitsprozess ausgetauscht und angeeignet wird, also dann, wenn es aktuell gebraucht wird („on demand“).

Gegenwärtig dominieren Angebote von Bildungsträgern, die auf bestimmte Berufsgruppen bezogen sind (vgl. Punkt 2). Angesichts der sich verändernden Anforderungen, die Bewohnerinnen und Bewohner mit psychischen und kognitiven Beeinträchtigungen zum Beispiel an die Kommunikation mitbringen, werden mehr Anpassungsfortbildungen benötigt.

Individuelle Weiterbildungsmöglichkeiten für einzelne Beschäftigte werden zunehmend gebraucht (vgl. Punkt 1). In der Regel haben alle Beschäftigten das Bedürfnis, dass ihre Leistungsfähigkeit bemerkt wird und die Erwartung, dass das Unternehmen die Voraussetzungen schafft, damit sie diese einsetzen und ausbauen können. Leistungsstarke Angehörige der sogenannten „Generation Y“ fragen nach für sie geeigneten Weiterbildungsangeboten und fordern für ihre Vorhaben Unterstützung von ihrer Führungskraft ein. Weiterbildungen, insbesondere Aufstiegsfortbildungen und Spezialisierungen, sind ein Faktor der Arbeitgeberattraktivität und der Anerkennung. Die stationäre Altenpflege muss die Chance, Beschäftigte über berufliche Perspektiven zu fördern und zu binden, wie z.B. über Fachkarrieren, noch besser nutzen.

Teamarbeit scheint selbstverständlich (vgl. Punkt 3). Angesichts des Umfangs an neuem Wissen und der täglichen Aufgaben wird funktionsfähigen Teamstrukturen in der Weiterbildungspraxis auf den ersten Blick weniger Bedeutung beigemessen. Allerdings wird in der Praxis beim zweiten Hinsehen deutlich, wie stark Teamführung, Arbeitsteilung und gegenseitige Verständigung die Arbeitszufriedenheit und die Gesamtleistung für die Bewohnerinnen und Bewohner beeinflussen. Wir haben diesem Aspekt ein zusätzliches gesondertes Kapitel (siehe Kapitel H5-2) gewidmet.

Kompetente und engagierte Mitarbeitende bemerken in ihrer täglichen Praxis, welche Kenntnisse fehlen und was verbessert werden kann. Ideen und Lerninteressen entstehen im laufenden Prozess. Die schwierigste Aufgabe der betrieblichen Bildungsarbeit ist es, Strukturen im und nah am Arbeitsprozess zu schaffen (vgl. Punkt 4), da die hohe Beanspruchung in der stationären Pflege nur enge Zeitfenster dafür ermöglicht. Es kommt darauf an, Methoden zu finden, die diese zeitlichen Lücken berücksichtigen.

Berufe in der Altenpflege sind stark auf Werte orientiert, da es um basales menschliches Leben geht. Im unmittelbaren Austausch mit anderen Menschen in der Pflege stellt sich immer die Sinnfrage, warum machen wir dies und nicht jenes? Was macht den Tag für die Bewohner und Bewohnerinnen wertvoll und sinnerfüllt?

Angesichts der Art und des Umfangs der Beanspruchungen in der stationären Altenpflege stellt sich die Frage nach den entscheidenden Werten im professionellen Handeln und der empfundenen Sinnhaftigkeit. Werte sind als Gegenstand von Weiterbildung bislang unterpräsentiert. Einzelne Supervisionen oder Coachings können den breiten Bedarf aller Berufsgruppen nicht auffangen. Werte sind die Basis von Zielen, auch für den Erwerb von Wissen, und Sinnhaftigkeit ist ein entscheidender Faktor der Arbeitszufriedenheit.

Die Auseinandersetzung mit Werten im Beruf, wie sie im Alltag gelebt werden, welche Widersprüche sie erzeugen zu den Werten der Organisation und anderer Gruppen (Bewohnerschaft, Angehörige, Kollegenkreis) und wie sie sich im (Berufs-) Leben wandeln können, braucht mehr Raum.

2. Ziele

  1. Werte und damit auch Fragen der Haltung im Beruf müssen zum Inhalt von Weiterbildung gemacht werden. Dies ist eine besondere Aufgabe. Die Beschäftigten sollen vor allem aus drei Gründen lernen, mit unterschiedlichen Werten umgehen zu können, weil:
    • Auf Grundlage unterschiedlicher Werte werden Leistungsanforderungen und Leistungen verschieden bewertet. Entsprechend werden Konflikte bearbeitet. 
    • Werte und die Sinnhaftigkeit der Arbeit in der Weiterbildung zu thematisieren, hilft den Beschäftigten, sich emotional zu stabilisieren. Die Arbeitsatmosphäre wird davon profitieren.
    • Alte Menschen und Ihre Angehörigen haben ihre eigenen Werte, auf die professionell einzugehen ist.
  2. Eine Bildungsbedarfserfassung, die so konkret wie möglich erfolgt, ist die beste Voraussetzung für den Transfer des neuen Wissens. Aus der Vielzahl neuer Erkenntnisse für die Praxis müssen, je nach dem Qualifikations- und Reifegrad des Mitarbeiters bzw. der Mitarbeiterin und den Arbeitsplatzanforderungen, passende Inhalte ausgewählt werden, um ein passendes, realistisches und bedeutsames Ziel zu erhalten.
  3. Die Ziele, die das Unternehmen mit der jeweiligen Maßnahme verbindet, müssen mit denen, die die Beschäftigten für ihre berufliche Entwicklung und am Arbeitsplatz sehen, übereinandergelegt werden. Das fördert das Commitment. Zielklarheit ist entscheidend für die Wahrnehmung und die Bewertung des Lernerfolgs und somit für die Motivation, neues Wissen aufzunehmen und Veränderungen anzugehen.
  4. In den berufsgruppenspezifischen Angeboten müssen mehr teamorientierte Personalentwicklungsmaßnahmen eingesetzt werden. Die Öffnung von Angeboten der einen Berufsgruppe für eine andere greift aus inhaltlicher und methodischer Sicht zu kurz. Gemeint sind Angebote mit dem Ziel, interprofessionelle Zusammenarbeit effektiver und effizienter zu machen. Schnittmengen in den einzelnen Tätigkeitsfeldern brauchen eine gemeinsame fachliche Basis und Sprache über die Berufsgruppen hinweg. Hand-in-Hand-Arbeit, wo sie dem Wohlergehen der Bewohnerschaft dient und situativ geboten ist, vertieft die Einsicht in die jeweils andere, fachlich angezeigte Herangehensweise. Eine Pflegefachkraft, die sich auf ein qualifiziertes und aufeinander eingestelltes Team stützen kann, hat es leichter, den Pflege- und Betreuungsprozess als wirklich Ganzes zu planen und im operativen Geschäft sicherzustellen.
  5. Weiterbildung umfasst sowohl Pflicht als auch Kür. Das Talentmanagement sollte ausgebaut werden, um „High Potentials“ und erfahrene Leistungsträger zu binden. Einrichtungen, denen es gelingt, die spezifischen Stärken der einzelnen Beschäftigten zu erkennen und zu heben, nutzen Weiterbildung als das, was sie auch ist: ein Instrument, um Anreize zu setzen. Sie gewinnen einen Vorsprung, wenn Sie über Informationen zu Qualifizierungsmöglichkeiten verfügen und Wege der Qualifizierung und Beratungskontakte empfehlen können.
  6. Das Lernen am Arbeitsplatz (workplace learning) entsprechend des aktuellen Bedarfs (learning on demand) zu ermöglichen, ist ein anspruchsvolles und dringendes Ziel zugleich. Es geht um mehr Vertrauen in die Veränderungsfähigkeit von qualifizierten Fachkräften. Wissensaustausch und Wissensgenerierung gehören zu den Aufgaben von Fachkräften. Sie brauchen dafür unterstützende Rahmenbedingungen. Einrichtungen, denen es gelingt, Strukturen für kontinuierliche, kleinschrittige Verbesserungen in den zeitlich engen Arbeitsrhythmen in stationären Einrichtungen zu sichern, halten den Veränderungswillen ihrer Mitarbeiterschaft wach und geben ihnen Möglichkeiten, Verbesserungsideen zu prüfen und umzusetzen.

3. Beschreibung möglicher Vorgehensweisen

Konzeptionell sicher arbeiten die Einrichtungen, die sich für das Weiterlernen ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am bewährten Zyklus der Personalentwicklung orientieren (vgl. Abbildung H5.1). Einzelne Empfehlungen sind im Folgenden danach geordnet.

  1. Bildungsbedarf bestimmen
    • Erfassen Sie die Werte, die immer wieder für Diskussionen sorgen. In der stationären Altenpflege sind dies:
      • unter Kolleginnen und Kollegen z.B. „Zeit “ oder „Arbeitseinsatz“,
      • in der Arbeit mit Bewohnern bzw. Bewohnerinnen und Angehörigen z.B. „Selbstständigkeit“ oder „Sauberkeit“.
    • Stellen Sie das Anforderungsprofil so genau wie möglich den aktuell gezeigten und zukünftig notwendigen Leistungen gegenüber. Eine Hilfe dabei bieten Ihnen Handreichungen, die für die Vorbereitung von Gesprächen mit und für verschiedene Mitarbeitergruppen an der Universität Bielefeld erarbeitet wurden (FH Bielefeld u. dip 2013a–c). Favorisieren Sie dafür statt des Jahresgesprächs das Entwicklungs- und Fördergespräch. Es ist die effizientere Form des Mitarbeitergesprächs, um den Bedarf der jeweiligen Person zum gegebenen Zeitpunkt aufzunehmen und Wege zur Förderung zu besprechen. (Arbeitshilfe AH5-1.1)
    • Bewerten Sie Angebote von Weiterbildungsträgern kritisch hinsichtlich Ihrer eigenen Einrichtungsziele. Sind passende Angebote überhaupt vorhanden? Das Angebot darf nicht den Bedarf bestimmen, sondern umgekehrt!
    • Erfassen Sie den Bedarf fortlaufend, zum Beispiel über eine für alle zugängliche Notiztafel, ein für alle zugängliches Heft oder Protokollnotizen Ihrer Besprechungen. Erwarten Sie nicht, dass Mitarbeitende mit Erscheinen der Weiterbildungskataloge alle Bedarfe erinnern können, die sie bislang während der Arbeit festgestellt haben.
    • Beschränken Sie sich nicht auf berufsgruppenbezogene Maßnahmen. Der Skill- und Grade-Mix erfordert entsprechende teamorientierte Angebote.
  2. Bildungs- bzw. Lernziele vereinbaren
    • Sorgen Sie dafür, dass Mitarbeitende über das Äußern von Problemen hinauswachsen und Ziele formulieren lernen, möglichst nach der bekannten SMART-Formel.
    • Erarbeiten Sie im Kollegenkreis die wichtigen Ziele und gewünschten Bildungsinhalte, z.B. in einem Tagesordnungspunkt bei Dienstberatungen.
    • Jeder Mitarbeiter bzw. jede Mitarbeiterin soll vor Beginn einer Maßnahme oder eines Lernvorhabens wissen, was er oder sie erreichen will und worin sich der Erfolg zeigen soll. Auch der beabsichtigte Nutzen für die Bewohnerschaft soll soweit als möglich benannt werden.
    • Nutzen Sie einen Wissensvorsprung! Zeigen Sie sich informiert zu verschiedenen Wegen der Wissensaneignung, ausgehend von unterschiedlichen Bildungs- und Qualifikationsniveaus. (Arbeitshilfe AH5-1.2) So können Sie den Mitarbeitenden echte individuelle Perspektiven zeigen.
  3. Planen und Gestalten

Hinweise für Veranstaltungen externer Anbieter:

  • Informieren Sie den Weiterbildungsanbieter genau zu Ihren Bedarfen, Zielen und ‒ soweit Sie abschätzen können ‒ zu gewünschten Inhalten. Geben Sie Informationen zur Arbeitssituation und zu den Erwartungen der Teilnehmenden (Briefing) weiter. (Arbeitshilfe AH5-1.3)
  • Vereinbaren Sie einen Follow-up-Workshop bzw. klären Sie genau, wie der Transfer des erworbenen Wissens in die Praxis vor Ort unterstützt werden kann.
  • Planen Sie ein Rückkehrgespräch, in dem der Mitarbeiter bzw. die Mitarbeiterin die Bedeutung der Maßnahme für sein bzw. ihr Handeln einschätzen soll. Schlussfolgern Sie zusammen, welche Schritte und Bedingungen für das Anwenden des neuen Wissens notwendig sind.
  • In den letzten Jahren wurde die Zusammenarbeit mit Hochschulen beständig ausgebaut, um wissenschaftliche Erkenntnisse in die Praxis der Pflege und Ausbildung zu integrieren, z.B. zur Pflegediagnostik, zu Pflegemaßnahmen in komplexen Versorgungssituationen sowie zur Arbeit in multiprofessionellen Teams.

(Die Arbeitshilfe AH5-1.4 enthält eine Übersicht zu Weiterbildungsangeboten an einer Hochschule, insbesondere für Pflegekräfte. Das Besondere einiger Angebote an Hochschulen ist, dass sie Leistungspunkte vergeben können, die auf ein späteres einschlägiges Studium angerechnet werden können.)
(Die Arbeitshilfe AH5-1.5 enthält Informationsquellen und Fördermöglichkeiten zu externen Bildungsangeboten.)

Hinweise zur Arbeit an Werten:

Hinweise für arbeitsprozessbegleitende Lernformen (workplace learning und learning on demand):

Die Arbeitszeitregelungen und die Arbeitsdichte in der stationären Pflege lassen im beruflichen Alltag nur geringe Spielräume für arbeitsplatznahes Lernen. Vor oder nach der Schicht ist die Konzentration begrenzt und auch an freien Tagen ist die Bereitschaft nur dann gegeben, wenn die Mitarbeitenden für sich feststellen, „dass es ihnen etwas bringt“. Am besten eignen sich Lernformen, die sehr strukturiert sind, nur wenig Zeit benötigen und einen festen wiederkehrenden Rhythmus haben. Dazu gehören:

Eine weitere Form des Wissensaustauschs, die wenig Struktur braucht, ist das Storytelling.

Das Storytelling hebt wertvolles „implizites Wissen“, d.h. Erfahrungen und Erlebnisse im beruflichen Alltag werden ausgetauscht (siehe Kapitel H3-2), indem sie sich einfach gegenseitig erzählt werden. Gerade für Lernende und Berufseinsteigerinnen bzw. Berufseinsteiger ist es wichtig, nicht nur von Erfahrungen anderer zu hören, sondern auch von eigenen berichten zu können. In zeitlich dicht getakteten Arbeitsprozessen vermissen sowohl Mitarbeitende als auch Führungskräfte der stationären Altenpflege Gelegenheiten, in denen nichts „abgearbeitet“ werden muss, sondern sich ganz gezielt untereinander ausgetauscht werden kann. Unternehmen anderer Branchen haben den Wert von Storytelling längst erkannt und schaffen ganz gezielt Möglichkeiten dafür. Da beim Erzählen nicht allein Erfahrungswissen weitergegeben wird, sondern auch Gefühle transportiert werden, hat das Storytelling zusätzliche eine emotional entlastende und teambindende Funktion.

Alle vorab genannten Lernformen setzen auf aktive Beteiligung. Pflegefachkräfte können über diese Formen mit ihren Teams an speziellen Fragen zeitnah selbstständig arbeiten. Der „Selbsthilfefaktor“ ist für die berufliche Identität außerordentlich wichtig. Der Vorbereitungsaufwand zum Einführen und Moderieren der genannten Formen ist relativ gering. Interessierte Fachkräfte erhalten handhabbare Instrumente, das Wissen ihres Teams zu erweitern. (Im Kapitel H3-2 wird eine weitere Form des interprofessionellen Wissensaustausches beschrieben.)
(Arbeitshilfe AH5-1.10)

Der Erwerb von Wissen darf nicht allein an Praxisbedarfen orientiert sein. Systematische Wissensvermittlung und praxisorientiertes Lernen sollen sich ergänzen.

Hinweise für selbstgesteuertes und individuelles Lernen:

Lerntagebücher, Lernzeitkonten und Formen des selbst organisierten und gesteuerten Lernens (independent learning) unterstützen den Wunsch derjenigen Mitarbeitenden, die auf ihre ganz individuelle Art lernen wollen. Welchen Ort, wie viel Zeit und welche Form dafür genutzt wird, entscheiden und organisieren die Beschäftigten selbst. 

Fragen Sie die Beschäftigten nach ihren persönlich bevorzugten Lernformen! Unterstützen Sie diese Aktivitäten nach Möglichkeit genauso wie gruppenbezogenen Lernangebote. Geben Sie ihren Beschäftigten individuell bedeutsame Anreize und Anerkennung für ihr Lernen.

Die Bereitschaft, die hinsichtlich des berufsbegleitenden Lernens erwartet wird, ist in den Stellen- bzw. Aufgabenbeschreibungen der Mitarbeitenden verankert. 

Bedenken Sie dabei aber auch, dass die Beschäftigten in der Altenpflege im Zuge ihrer unterschiedlichen Qualifizierungen ihre Fähigkeiten zum selbstgesteuerten Lernen nicht im gleichen Maße entwickeln konnten. 

Eine Idealisierung des selbstgesteuerten Lernens ist generell wenig angebracht. Selbstgesteuertes Lernen bedeutet nicht nur, individuelle Möglichkeiten zu erschließen, sondern mit der Verantwortung für die eigene Entwicklung in mitunter schwierigen Beschäftigungs- und Lebenslagen konfrontiert zu sein.

4. Durchführen

Trainings, die außerhalb der Einrichtung stattfinden, erleben Mitarbeitende tendenziell als abwechslungsreich, weil sie mit neuen, angenehmen Eindrücken verbunden sind.

Dagegen ist das Aneignen von neuem Wissen nah am oder im Arbeitsprozess eine organisatorische Herausforderung, die im operativen Prozess aktiv verteidigt werden muss. Unternehmen, denen es bereits gelungen ist, Strukturen dafür zu schaffen, müssen „dranbleiben“. Teilnehmende, die während eines Trainings oder einer Beratung für die Pflegearbeit abrufbereit bleiben, verschwenden Energie und erreichen nicht das erwartete Ziel. Auf diese Art erleben sie das Training als unwirksam. 

Kümmern Sie sich darum, dass vereinbarte Zeiten für arbeitsprozessbegleitende Lernformen, z.B. ein Microtraining, unangetastet bleiben. Wenn Sie als Führungskraft vom Wert der Maßnahme überzeugt sind, wird das in der Regel auch gelingen.

Die Einrichtungen, die auch bei ihrem Raumkonzept und bei ihrer Budgetplanung an Lernmöglichkeiten nah am Arbeitsplatz gedacht haben, werden lösungsorientierte Mitarbeitende mit emotionalem Commitment erleben.

5. Erfolgskontrolle und Transfer

Beschränken Sie sich nicht auf Befragungen zur Zufriedenheit als unmittelbare Reaktion auf eine Maßnahme. Sie bilden die niedrigste Stufe der Erfolgskontrolle und sind nur begrenzt aussagekräftig (vgl. Abbildung H5.2).

Entscheidend ist nicht allein, ob ein Workshop z.B. interessant war. Entscheidend ist der wahrgenommene Nutzen des neuen Wissens oder Vorgehens in der Praxis. 

Wir sind bereits auf die Bedeutung von Zielvereinbarungen und eigenen Zielen des Mitarbeiters bzw. der Mitarbeiterin eingegangen, daran ist der Transfererfolg neuen Wissens zu messen.

Gute Erfolgsaussichten haben Einrichtungen, die den Transfer unterstützen. Was dabei angemessen ist, wird im Follow-up-Gespräch festgelegt. Geeignet ist ein Transfercoaching, das in der Regel vom Qualitätsmanagement mit den Lehrenden oder Multiplikatoren vereinbart wird. Optimal wäre, wenn es vor Ort in der Arbeitssituation erfolgt, also dort, wo Transferwiderstände auftauchen. Aus Zeit- und Kostengründen sind telefonische oder digitale Transfercoachings entwickelt worden, die sich bewährt haben. Geben Sie Ihren Mitarbeitenden Zeit und eine Struktur, um über die Hürden neuer Vorgehensweisen zu steigen. Dazu gehört ein Vertrauensvorschuss, damit für den Wissenstransfer freigegebene Zeiten richtig genutzt werden. Die Kosten, die durch unzureichenden Transfer entstehen, sind weitaus höher, als es diese Zeitpuffer fordern.

Beispiel

Bei der Einführung des Neuen Strukturmodells ist es Einrichtungen gelungen, einen verbindlichen Ablauf für die Einführung und Transfer in die Praxis zu sichern. Es wurden Pflegefachkräfte ausgewählt, die das neue Modell mit ihren Teams bei neu aufzunehmenden Bewohnerinnen oder Bewohnern nach dem Motto „Wir wenden das an!“ in ihrem Wohnbereich erprobten. Während der Transferphase konnten sie die Zeitersparnisse, die u.a. mit dem neuen Vorgehen beabsichtigt waren, noch nicht unmittelbar wahrnehmen. Aber allen Beteiligten war bewusst, dass diese nach ausreichender Übung greifbar werden. Den Freiraum zur Erprobung ihres neuen Wissens nutzten die Teams, um weitere Schlussfolgerungen für ihre Arbeit nach dem Neuen Strukturmodell zu erarbeiten. Sie verbesserten Kooperationsformen im multiprofessionellen Team und förderten die Ressourcen der Betreuungskräfte.

Literatur

Becker, Manfred (2013): Personalentwicklung. Bildung, Förderung und
Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis, Stuttgart (Schäffer-Pöschel)

Borutta, Manfred (2012): Wissensgenerierung und Wissenszumutung in der Pflege. Systemtheoretische Analyse am Beispiel der Einführung von Expertenstandards in der Altenpflege, Heidelberg (Carl Auer Verlag)

Charlier, Siegfried (2007): Soziale Gerontologie, Stuttgart (Thieme)

FH Bielefeld u. dip (2013a): Leitfaden zum Personalentwicklungsgespräch für pflegerische Leitungen, online https://www.dip.de/fileadmin/data/pdf/
projekte/02Leitfaden_Personalentwicklungsgespraech_09_2013.pdf

(letzter Zugriff am 12.10.2018)

FH Bielefeld u. dip (2013b): Fragebogen zur Vorbereitung auf ein Personalentwicklungsgespräch QN 1-3, online https://www.dip.de/fileadmin/data/pdf/projekte/Vorbereitung_Mitarbeiterinnen_QN_1-3_1_.pdf (letzter Zugriff am 12.10.2018)

FH Bielefeld u. dip (2013c): Fragebogen zur Vorbereitung auf ein Personalentwicklungsgespräch QN 3-5, online https://www.dip.de/fileadmin/data/pdf/
projekte/Vorbereitung_Mitarbeiterinnen_QN_3-5_1_.pdf

(letzter Zugriff am 12.10.2018)

Frey, Regina-Viola (2015): Investitionen in die Weiterbildung, In: ZfO ‒ Zeitschrift Führung + Organisation, Heft 5/2015, S. 347-352

Dewe, Bernd (2006): Transfer, Transformation oder Relationierung von
Wissen. Theoretische Überlegungen zur berufsbezogenen Wissensforschung, In: Schaeffer, Doris (Hrsg.), Wissenstransfer in der Pflege, Bielefeld (Institut für Pflegewissenschaft)

Rixe, Jacqueline; Michael Löhr, Michael Schulz (2017): Konsequenzen der Akademisierung in der Pflege, In: Monitor Pflege Wissenschaft, Heft 1/2017, S. 26-29

Thier, Karin (2006): Storytelling. Eine Methode für das Change-, Marken-,
Qualitäts- und Wissensmanagement, Berlin & Heidelberg (Springer)

Vodafone Stiftung Deutschland gGmbH (2016): Gebrauchsanweisung fürs lebenslange Lernen, online https://www.vodafone-stiftung.de/uploads/tx_
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(letzter Zugriff am 08.07.2019)


Updated on 16. September 2019

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